不是轰轰烈烈展开，一口气全面推广，伟大的数字化转型，应该从「小」开始。透过小团队、小步伐、小实验，在几个点先创造成功，接着再串联起来，成功的数字化转型，已在不远处。
这几年来，如果在企业经营上有热门关键字排行榜，数字化转型一定排名在前三名。无论规模，无论产业，所有公司都希望透过数字化转型，争取更多顾客、提升团队能力和效率，增加企业的竞争力，创造成长。
今天，数字化转型已经不是「该不该做」或「何时做」的问题，而是「如何做」的问题。
在推动数字化转型时，应该大规模一鼓作气地往前冲，还是先从小地方开始着手？应该成立一个专职的新数字化部门，还是在现有的事业单位中加入数字化化做法？过去有些顾问的建议是，公司应成立一个专责的数字化转型团队，推动全面性的改变，但学者维森吉（Ivanka Visnjic）等人有不同的看法。
维森吉等学者最近在史隆管理评论（Sloan Management Review）上指出，他们的研究发现，成功推动数字化转型的公司，通常采行的是渐进式转型，而非激进式转型。这些公司的主管拥抱长期观点，以小型先导专案，探索新技术的运用案例，再审慎地扩大转型的规模。此外，他们采行去中央化的方法，着眼于先在事业单位或个别领域，建立数字化转型的成功点，再把各点连结起来，逐步建立全公司的数字化能力。
以意大利国家电力公司（Enel）为例，它在全球服务约七千万个客户，是一家非常数字化化的电力公司。但该公司不曾推动大举激进的改革，而是以渐进与整合的方式推动数字化转型，由主管在组织的不同单位推动数字化转型。
例如，二○○一年，该公司率先推出家用智慧型电表；在接下来十年间，陆续在使用者体验方面增加数字化化体验；二○一七年，公司推出一个数字化型电厂，运用最新的感应器和自动化技术，来改善发电与电力输送效率。在这些变革有些成果的同时，该公司把ＩＴ基础设施移到云端，把IT作业责任改划分给十三个数字化中心，对公司全员进行数字化技术训练。公司的所有做法，都是渐进地推动。
反观奇异公司（GE），在二○一三年甚富雄心地推出物联网软体平台Predix，把它归属于一个独立的事业单位奇异数字化公司（GE Digital），旨在加速带动该集团其他事业单位的数字化转型。然而，在未能获得其他事业单位的支持之下，这个专业没几年就变成了整个奇异集团的非优先项目。
维森吉等人指出，决定数字化转型的步调与速度之前，公司应该先思考其产品的特性、公司与顾客及伙伴之间的关系、以及使用者的需求。以下是他们提出的三个建议：
1.透过事业单位来探索数字化技术
很多公司倾向把探索新数字化技术的工作，交给执行长身边的一支策略或事业发展团队，但是研究发现，成功推动数字化转型的公司主管，大多把这个任务交由事业单位去探索与评估，主事者通常是负责技术事务、寻求新方法来改善营运效率的中阶主管。
例如，瑞典工业公司阿特科（Atlas Copco）一个外国分公司事业主管，为了寻求更好的主动维修方法，和总部发展团队讨论后，开始探索为其压缩机提供数字化远距监测技术。又例如，西门子集团（Siemens）旗下的行动事业单位，最成功的「Railigent」应用程式，也是由一支地区性客服团队发起的。
先导探索新技术的工作也可以用非中央化方式，交给一个事业单位的跨领域技能小团队。例如，专门制造采矿设备的瑞典重工业集团山特维克（Sandvik），在二○○○年代中期开始探索数字化技术。该公司挑选面临特殊挑战的几个客户，进行先导试验专案。成功后公司得再来建立新的数字化平台，推扩至广泛的客户。
这种低风险的内建方法有几个重要好处：第一，聚焦于运用案例，因而迫使主管必须想清楚，新技术能创造什么价值，像是降低成本，抑或促进成长？换言之，不是纯粹为了想运用数字化技术而推动，而是必须应用数字化技术来解决真实世界的问题。第二，促进组织内部的能力建立。成功推动数字化转型的公司让它们的中阶主管及工程师，执行这类先导试验专案，这能确保他们了解数字化转型的潜在价值与限制。
这类先导试验的过程将有大量的尝试与错误，例如，山特维克的数字化远距监测技术，产生太多不必要的警报，因此其使用者介面历经了许多次的迭代。这支专案团队中包含具有深度数字化技能的人员，但监督者是在采矿作业和事业发展方面，有广泛知识的中阶主管。这种混合领域技能的团队，可促使大家聚焦于务实的运用案例，以创造价值为目标，使数字化技术能够更好地和其他业务活动整合。
什么情况下适合去中央化，把数字化转型的工作交给独立的事业单位？研究发现，当涉及对终端顾客直接销售时；非常早期阶段，且对市场需求高度不确定时；推出新商业模式时；事业单位之间的营运互依性低时；担心新数字化技术导致自相侵蚀时，适合采行这种方法。
2.提供扩大规模的自主性
成功推动数字化转型的公司，在新的数字化技术植入一个事业单位后，为了扩大规模，他们会给予专案团队更大的自主性，让它能够较有成效地推动成长。
例如山特维克公司的数字化平台，由于公司多数客户使用来自多个供应商的设备，因此，想推广这平台的被使用度，必须向其他的设备供应商开放此平台，公司让此专案团队自主做出此决定。
西门子行动事业的应用程式，也是透过伙伴关系来驱动成长，该应用程式的应用套件，已有超过十个伙伴协助开发的一百多种应用程式，这些伙伴在西门子和亚马逊网路服务（Amazon Web Service）共同发展的一个云端平台上，对此做出贡献。
为提供自主性，也有公司采行创立独立公司的做法。例如，博世公司（Bosch）的农业器材事业单位和企业创业辅助商FoundersLane合作，创立一个新的数字化服务，帮助农民提高收成。博世深度参与这事业的创立，然后放手，让该数字化服务快速扩展规模。
这些例子提供了一些重要洞察：第一，若公司想扩大数字化专案规模，通常必须赋予团队相当的自由度，让它们能诉诸必要途径，包括和竞争者合作。第二，外部伙伴可以帮助驱动成长，这类伙伴可能是ＩＢＭ、谷歌之类的技术服务供应商，也可能是新创公司。
3.指派数字化长推动组织植入数字化能力
许多推动数字化转型的公司，会指派一位数字化长（Chief Digital Officer，CDO），他们的第一波任务是发出数字化转型议程的重要讯号，为重要的方案提供一个焦点。这一波由数字化长主导的行动方案，大多会是由中央推动，接着，数字化长推出大量「灯塔」方案，以吸引关注，并帮助评估策略选择。
来自EMBA杂志428期
