六西格玛是美国摩托罗拉公司在1980年代研究日本的质量改进概念，并以适合企业文化的方式实践的自上而下的质量改进方法（管理改革方法）。六西格玛的吸引力之一是它使用DMAIC（一个改进步骤）来改善管理问题，作为公司的一种机制。
(1)改进的对象
不仅限于制造业的产品质量，还包括服务质量、工作质量、管理质量等广泛的问题和问题。对于跨部门的问题，即使是公司自下而上的部门改进活动无法解决的跨部门问题，管理层也能以自己的意愿推动改进也很有吸引力。从六西格玛这个词很容易想象出困难的统计，但本质当然不是利用统计的手段。即使不引入六西格玛体系，也可以从六西格玛中学习管理者如何为企业管理中的问题注入活力，改进管理.
(2)六西格玛的历史
1980年代，六西格玛的改进活动始于美国的摩托罗拉，是由发明家托马斯·阿尔巴·爱迪生在美国创立的全球性公司GE（通用电气）。杰克·韦尔奇董事长在 1990 年代在全公司范围内引入并宣布了效果，并已传播到许多公司。其后被东芝、索尼等日本全球大公司引进，现已成为享誉全球的改良方法之一。还值得注意的是，它于2011 年作为ISO13053 六西格玛的国际标准发布，作为过程改进的定量方法。
・ ISO 13053：2011，过程改进中的定量方法——六西格玛，第 1 部分：DMAIC 方法 第 2 部分：工具和技术
(3) 六西格玛是什么意思？
六西格玛这个词的意思是标准偏差 σ (sigma) 的 6倍，它代表了统计值的变异性。如果实际测量值相对于客户要求的质量标准落在6σ以内，那么超出标准范围而导致问题的概率尽可能接近于零。
当要控制的质量特性服从正态分布时，以 6 Sigma 表示的缺陷率是 3.4 /1,000,000，约3.4 ppm 的准确度。可以理解，如果质量变异性可以控制到超出六西格玛标准的极低变异性状态，则出现问题的可能性极低。因此，六标准差作为追求高质量的共同改革口号发挥了重要作用。
(4)自上而下的改进方法
在日式质量改进活动中，现场员工组成一个小组，称为QC圈子的小组改进活动，自下而上改进PDCA，并定期举行演讲。许多公司都在提高质量改善公司范围内的活动，例如举办它。另一方面，美国式的六西格玛活动是自上而下的活动，其中高层管理人员在明确跨部门的项目负责人方面发挥核心作用，并与DMAIC一起推动针对当前重大问题的改进增加。与农耕文化相对应的自下而上的思维，可以看作是海外狩猎文化的自上而下的思维。不能无条件地说哪个更好，而是通过根据公司的思维方式、公司所处的环境、公司的组织规模等了解思维方式，进行管理改革，降低成本，减少浪费 作为企业改革的手段，需要用好它。
(5) 改进DMAIC的框架
六西格玛改进周期由 DMAIC 5 步周期组成：定义/测量/分析/改进/控制。可以说是一个很好的解决问题的框架，可以在日常工作中使用。
首先找到工作中的问题并定义项目。接下来，我们将从数值上衡量问题，了解导致问题的过程，并分析问题的原因。然后，我们对导致问题的各种因素进行梳理，实施改进，并确认效果。如果有效果，那就是通过控制来解决问题和防止再次发生的自然流程，从而制定改进措施。
这个六西格玛改进周期不仅适用于制造现场，也适用于业务部门，作为提高工作质量的思维过程非常有用。也可以理解，它不仅用于制造业，还用于各种工业领域，作为解决问题的改进过程。
(6) 通过过程思维进行改进
6 Sigma 的观点侧重于整体变化，而不仅仅是单个结果。要了解可变性，有必要关注导致问题本身的过程。通过改进有问题的过程本身，可以说改进效果导致了可持续的和本质的改进。
只关注结果，效果是有限的，但如果你理解并响应过程，解决问题就会产生不同的持久效果。
(7) 改进方法
成功的关键在于，摩托罗拉不是简单地模仿日本成功的质量控制方法，而是吸收好的创意，将其作为独特的质量控制活动提升到六西格玛的活动中，是不是很隐蔽？
成功的形式不止一种。在推进质量改进和管理改革时，要理解的重要一点是要把其他国家和其他公司的成功以更好的方式融入到公司的改进活动中，而不是照原样照搬。是一个。正如您不能试图模仿丰田的 JIT（准时制）一样，最重要的是不仅要以适合您公司的形式结合方法，还要结合其背后的想法。
(8) 改进活动的品牌推广
六西格玛这个词具有很强的影响力。在这 100 万次中，大约 3.4 次的高水平缺陷是重新考虑我们工作方式的机会。现在，在产品质量控制中，用PPM以百万分之一为单位进行管理可能是很自然的，但即使在我们的日常工作（工作质量）中，我们也在以如此高的意识工作。是吗？六西格玛是一个让你有这种感觉的短语。
在像六西格玛这样的改革中，创建和品牌适用于“六西格玛”的自己的口号（内部术语/关键词）。
可以理解的是，很多企业也给自己的TPM活动起了自己的名字，以提高公司内外的意识，并将其提升到系统性的改进活动中。
(9) 六西格玛推广者
六西格玛以黑带、绿带、黄带等颜色明确并授权各事业推广者的等级，参照柔道带操作。在与全球公司的员工交谈时，有时会说他在上一份工作中是 6 Sigma 黑带。
就像改善推动者自己感受到了六西格玛黑带的地位和责任一样，他们也有动力去努力认识环境和他们在积极改善活动中的作用。
目前，六西格玛也在以各种形式举办研讨会，作为一揽子解决方法，但无论六西格玛的方法和格式如何，要吸收和利用好解决问题的想法.
(10) 关于
六西格玛的实践 有很多网站、书籍和研讨会介绍了六西格玛更详细的要点，因此在将其视为新公司的改进活动时请参考。
