1、丰田生产系统：高门槛
丰田生产系统(TPS) 经常被谈论，但是当要引入它时，障碍是相当高的。
当我在丰田时，我不太了解 TPS。由于TPS基地在丰田内部是理所当然的，所以我们平时开展的工作就是基于这个理念。直到我从丰田搬到三星，我才意识到引入它的困难。我试图向三星解释 TPS，但它不起作用。我觉得在常识上有所不同。
一个典型的例子是“让我们减少库存”的解释。“它会卖得很好，如果你因为意外的麻烦没有手头的产品，你就会失去一个机会，所以你不必减少它。” 丰田减少库存是很自然的事，没有必要讨论。
TPS 似乎有哲学或宗教的一面。也就是说，那些相信的人会得救。在部署 TPS 时，您需要彻底而本质地进行。
障碍非常高，需要很长时间才能取得成果。如果没有这种准备，“丰田是一家盈利的公司，所以让我们引入 TPS 来提高利润率”是失败的。
但是，我认为，如果您仔细向愿意介绍它的人解释它并在实际站点上一起工作，您肯定会有所了解。
2. 丰田生产方式：发挥Kaizen的主导作用
改善活动在您负责制造的过程中开始。据说是Kaizen专业人士的人来到了线路一侧，开始调查一些事情。
你感觉这很不舒服，在某些情况下，您可能会感到焦虑和排斥。
看来你的生产线有很多缺陷，没有价格竞争力。我想继续在这条我已经习惯了多年的这条线上工作。如果 KAIZEN 活动能够恢复竞争力，我一定愿意努力。
KAIZEN的主角是产线上的人。改善活动也需要专业知识和专注，因此可能需要专业支持。如果你是真正的专业人士，你应该从生产线的现场活动和了解活动开始，让现场的人站在你身边。
但是，无论如何，一开始就理解活动的障碍很高。如果你有一个半心半意的理解，你会在某个时候受到强烈反对，你的活动就会失败。
丰田生产方式的导入难，首先也是理解的难点。
显然，这些了解活动在我在丰田的日常活动中是完全没有必要的。然而，当将此 KAIZEN 活动扩展到供应商等其他公司时，第一步是创建 KAIZEN 的主导作用。
